При разработке стратегии пор необходимо учитывать множество факторов в зависимости от типа бизнеса, размера организации и цели инициативы. Но независимо от конкретных обстоятельств каждого случая, стратегия ERP должна учитывать следующие моменты:

• Организации должны реализовать масштаб проекта и то, как внедрение ERP, когда сделано правильно, может повлиять на их компанию. Стратегия ERP-это не просто ИТ-проект, это, скорее, общая инициатива компании, и получение спонсорской поддержки, а также спонсорства со всех функциональных областей будет способствовать успеху ИТ.
• Успешная стратегия ERP оказывает огромное влияние на эффективность и доход компании. Внутренние и внешние ресурсы, сроки проекта и общая стоимость инициативы являются основой стратегии пор. Слишком часто организации недооценивают то, что внедрение ERP будет принимать с точки зрения затрат, с точки зрения ресурсов и сколько времени это займет, вызывая перерасход времени и затрат.
• Слишком многие компании совершают ошибку, не в полной мере привлекая такую независимую консалтинговую фирму .Участие третьих сторон, начиная со стадии планирования стратегии и до ее реализации, обеспечивает всеобъемлющее видение и помогает поддерживать проект на должном уровне.
• Компании могут достичь более высокой реализации выгод, действительно подчеркивая области для улучшения на раннем этапе, реализация выгод является живым и дышащим предприятием и должны быть рассмотрены во время еженедельных или ежемесячных встреч компании. Если цели и показатели не будут четко определены с самого начала, они не будут достигнуты.

У нас был недавний клиент производителя одежды, который прошел через полный процесс внедрения программного обеспечения ERP. На высоком уровне у них была цель расти вместе с технологией и ограничивать расширение FTE. Каждый раз, когда они чувствовали, что им нужны новые сотрудники, они проходили учения, чтобы увидеть, является ли технология лучшим ответом.

Компания ставит перед собой реалистичные цели: определение процесса, выбор программного обеспечения, совершенствование процесса и управление организационными изменениями. Этот план был общим планом компании, и всякий раз, когда у них были потрясения в отрасли или изменения на уровне руководства или C-уровня, они всегда возвращались к плану в качестве основы. Это была двухлетняя реализация, но они выполнили ее в рамках бюджета и сроков из-за реалистичных ожиданий от ресурсов, которые обладали опытом и смогли определить правильную стратегию ERP для компании.